logo

Επί του παρόντος, υπάρχει ένας διαχωρισμός του τρίτου τομέα σύμφωνα με την κοινωνική του διαστρωμάτωση (κατανομή των ρόλων σύμφωνα με την κοινωνική τους κατάσταση). Σύμφωνα με αυτή την τυπολογία, προσδιορίζονται οι μορφές και το επίπεδο αλληλεπίδρασης του μη κερδοσκοπικού τομέα με τις επιχειρήσεις και το κράτος.

Πρώτον, υπάρχουν οι επονομαζόμενοι "ελίτ" ΟΜΠ (ένα μη εμπορικό ισοδύναμο της ολιγαρχικής ρωσικής πρωτεύουσας), οι οποίες χωρίζονται σε έξι τύπους [127].

1. Οι επιχειρηματικές ενώσεις που εκπροσωπούν τα συμφέροντα του μεγάλου κεφαλαίου - είναι η άσκηση πίεσης δομές που δημιουργούνται σε βάρος της ρωσικής μεγάλων επιχειρήσεων σε βάρος των υφιστάμενων ταμειακών ροών από αυτό, καλύπτοντας πλήρως όλα τα έξοδα συντήρησης των κτιρίων, κατασκευών, εξοπλισμού, έξοδα τηλεπικοινωνιών, οι μισθοί του προσωπικού και το κόστος διοργάνωση και διεξαγωγή φόρουμ και άσκηση πίεσης στην κυβέρνηση. οι υπάλληλοι τέτοιων επιχειρηματικών ενώσεων εντοπίζονται στον επιχειρηματικό τομέα.

2. Τα "VIP αεροδρόμια" είναι μη κερδοφόρα με οργανωτικές και νομικές δομές (με την ιδιότητα μιας κρατικής, δημοτικής ή μη κερδοσκοπικής εκπαίδευσης) που δημιουργήθηκε με πρωτοβουλία πολύ σημαντικών ανθρώπων (VIP) - μεγάλων αξιωματούχων της ονοματολογίας, βουλευτών ή πολιτικών που έχουν "σχεδιάσει" υψηλό επίπεδο από τις εκτελεστικές ή αντιπροσωπευτικές αρχές σε προετοιμασμένες θέσεις (με τη μορφή ειδικού κτιρίου (αίθουσα), ταμείο εκκίνησης, εξοπλισμό, συνθήκες ύπαρξης συμφωνημένες με τις αρχές) · οι περισσότερες φορές σχηματίζονται με τη μορφή διαφόρων κέντρων, ιδρυμάτων, ιδρυμάτων με ηχητικά παγκόσμια ονόματα. υποστηρίζουν τις δραστηριότητές τους για μεγάλο χρονικό διάστημα μέσω του "τηλεφωνικού νόμου" · οι περισσότεροι υπάλληλοι αυτών των ΜΚΟ μάλλον χαρακτηρίζονται ως πολιτικοί διαιτητές ή πολιτικοί στρατηγικοί.

3. Ρωσικά υποκαταστήματα διαφόρων ξένων ιδρυμάτων, φιλανθρωπικές οργανώσεις που λειτουργούν στη χώρα μας σύμφωνα με την εθνική νομοθεσία, αλλά στο πλαίσιο της στρατηγικής και των αρχών της εργασίας των μητρικών οργανώσεων. συνήθως διαθέτουν καλά εξοπλισμένα γραφεία, η οικονομική υποστήριξη προέρχεται σταθερά από τα κεντρικά γραφεία · Συχνά, οι εργαζόμενοι αυτών των οργανώσεων θεωρούν τους εαυτούς τους ως ιεραπόστολους στην οικοδόμηση της κοινωνίας των πολιτών και της δημοκρατίας στη Ρωσία

4. Τα ιδρύματα για συγγενείς επιχειρηματιών είναι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί (συχνά με τη μορφή κεφαλαίων), των οποίων το διοικητικό προσωπικό αποτελείται σχεδόν εξ ολοκλήρου από συγγενείς ή συγγενείς ιδιοκτητών μεγάλων εταιρειών. ταυτίζονται με τους επιχειρηματίες.

5. Αντιπροσωπευτικά γραφεία των διεθνών οργανισμών στη Ρωσία είναι μη κερδοσκοπικές δομές υψηλής κατάστασης, κατά κανόνα, που βρίσκονται σε αρχοντικά ή κτίρια υψηλής ποιότητας, που βρίσκονται στο κέντρο των μεγάλων πόλεων και διαθέτουν σύγχρονο εξοπλισμό. η υποστήριξή τους πραγματοποιείται εις βάρος των κονδυλίων του προϋπολογισμού και των εσόδων από τα κεντρικά γραφεία. Οι υπάλληλοι τέτοιων οργανισμών, που είναι διεθνείς αξιωματούχοι, εντοπίζονται περισσότερο με διπλωμάτες (πολλοί από αυτούς είναι).

6. Μία μεικτή κατάσταση μη εμπορικού χαρακτήρα δημιουργείται από την ηγεσία ενός πραγματικά υπάρχοντος κρατικού ή δημοτικού οργανισμού, που υπάρχει βάσει αυτής της οργάνωσης (χώροι, εξοπλισμός, συνοδός κλπ.), Συνήθως με τη μορφή φιλανθρωπικών ιδρυμάτων, των οποίων το προσωπικό αποτελείται ουσιαστικά από προσωπικό κρατικές οργανώσεις, με επικεφαλής τους ίδιους ηγέτες, αλλά υπάρχουν διάφοροι τραπεζικοί λογαριασμοί και διαφορετικά συστήματα λογιστικής και υποβολής εκθέσεων, σε βάρος μιας τέτοιας μη κερδοσκοπικής οργάνωσης Τα κεφάλαια από ξένα κεφάλαια υπό μορφή επιχορηγήσεων, ο εξοπλισμός που λαμβάνεται συγχρόνως πηγαίνει στο υπόλοιπο της κρατικής οργάνωσης και γίνεται ιδιοκτησία της κατά τη διάρκεια του έργου και με την ολοκλήρωσή του. οι υπάλληλοι τέτοιων οργανισμών, ανάλογα με την κατάσταση, αναγνωρίζονται ως «πολιτικοί».

Και οι έξι αυτοί τύποι «ελίτ» ΜΚΦ διαφέρουν από τους άλλους ΜΟΠ, κυρίως επειδή το επίπεδο των ετήσιων εισοδημάτων (μισθών και άλλων εισοδημάτων) των μόνιμων υπαλλήλων τους είναι σημαντικά υψηλότερο από τα εισοδήματα των κρατικών υπαλλήλων, των μικρομεσαίων επιχειρήσεων και υπερβαίνει τα εισοδήματα υψηλόβαθμων στελεχών. Η συντριπτική πλειοψηφία του διοικητικού προσωπικού δεν διαθέτει ειδική εκπαίδευση στον τομέα της διαχείρισης των ΜΚΟ. Πιστεύεται ότι η κοινωνική τους κατάσταση και η εμπειρία προηγούμενων εργασιών αρκούν για να σταθούν στην κορυφή αυτών των "ελίτ" ΜΚΟ.

Δεύτερον, υπάρχει μια ομάδα ενδιάμεσων οργανισμών - πρόκειται για διάφορα είδη ομπρέλα και οιονεί ομπρέλα μη εμπορικές δομές. Τρεις βασικοί τύποι τους διακρίνονται:

1. Ομοσπονδίες και συνδικάτα εμπορικών, μη εμπορικών και δημόσιων οργανισμών που δημιουργούνται σύμφωνα με τον Αστικό Κώδικα της Ρωσικής Ομοσπονδίας (άρθρο 48.3, άρθρο 50.4 και άρθρο 121-123), ομοσπονδιακό νόμο "περί μη εμπορικών οργανώσεων" (άρθρο 2.3, άρθρο 11, Αρθ. 12, άρθ. 17), ο ομοσπονδιακός νόμος «Περί δημόσιων οργανώσεων» (εδ. 13) ή σύμφωνα με τις ειδικές ομοσπονδιακών νόμων (π.χ., ο ομοσπονδιακός νόμος «Περί επιμελητήρια Εμπορίου στη Ρωσική Ομοσπονδία»). Στην περίπτωση επιχειρηματικών ενώσεων, αυτή η δομή ομπρέλας διαιρείται σε τομεακές, διατομεακές και "επικεφαλής", που υποστηρίζουν ότι αντιπροσωπεύουν τα συγκεντρωτικά συμφέροντα της επιχειρηματικής κοινότητας και, επίσης, ανά τύπο σχηματισμού, σε τρεις ομάδες: (1) ενώσεις που έχουν προκύψει σε παλαιούς κλάδους της βιομηχανίας. (2) ενώσεις που σχηματίζονται σε νέους τομείς οικονομικής δραστηριότητας και (3) ενώσεις που δημιουργούνται με πρωτοβουλία των υπαρχόντων υπουργείων. Πρέπει να σημειωθεί ότι ορισμένοι από αυτούς τους συλλόγους λειτουργούν ως δομές ομπρέλας, υφιστάμενες με τα δικαιώματα συμμετοχής, άλλες ως σωματεία, και άλλες ως δομές οιονεί ομπρέλα, όταν μία ή περισσότερες εμπορικές επιχειρήσεις λειτουργούν ως «κινητήρια δύναμη» για τη στήριξη της ένωσης. Οι υπάλληλοι τέτοιων σωματείων και σωματείων προσδιορίζονται ως εκπρόσωποι της ομάδας στόχου τους, δηλαδή των επιχειρηματιών. Οι δομές ομπρέλας, στοιχεία των οποίων είναι ΜΚΟ ή δημόσιες ενώσεις, αναγνωρίζονται ως εκπρόσωποι του τομέα μη κερδοσκοπικού χαρακτήρα.

2. Τα κέντρα πόρων Κέντρα μη κυβερνητικές οργανώσεις ή ΜΚΟ στήριξη στην περιοχή ή τις περιοχές της Ρωσίας, η οποία είναι εγγεγραμμένοι ως νομικά πρόσωπα, συνήθως σε μία από τις περίπου 30 οργανωτικές και νομικές μορφές των μη κυβερνητικών οργανώσεων ή ενώσεων. Σε αντίθεση με τον πρώτο τύπο ενώσεων, οι οποίες υποστηρίζονται κυρίως από εγχώριες πηγές χρηματοδότησης, τα κέντρα πόρων και τα κέντρα υποστήριξης των ΟΜΦ χρηματοδοτούνται με συντριπτική πλειοψηφία από επιχορηγήσεις που προέρχονται από ξένα κεφάλαια. Μια σπάνια εξαίρεση γίνεται από τέτοια κέντρα, τα οποία είναι καταχωρημένα από τις τοπικές αρχές ως δημοτικά ιδρύματα και χρηματοδοτούνται μερικώς από αυτά. Συνήθως, τα κέντρα πόρων - μια δομή οιονεί-ομπρέλα, που είναι τις περισσότερες φορές η επιλογή τους καθορίζεται αυτές τις ΜΚΟ, η οποία θα λειτουργεί με την εφαρμογή ενός συγκεκριμένου έργου, που υποστηρίζεται από ξένα κεφάλαια. Οι υπάλληλοι των κέντρων πόρων και των κέντρων υποστήριξης των ΜΚΟ αυτοπροσδιορίζονται ως εκπρόσωποι του μη κερδοσκοπικού τομέα, αλλά σχεδόν πάντοτε διατηρούν για τον εαυτό τους το ρόλο του δασκάλου και του μέντορα των τοπικών ΜΚΟ. Αυτό οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στο γεγονός ότι ένα σημαντικό μέρος των προσπαθειών και των δραστηριοτήτων αυτών των δομών συνίσταται στην προετοιμασία και τη διεξαγωγή διαφόρων ειδών σεμιναρίων, συνεδρίων και εκπαιδεύσεων καθώς και στη διοργάνωση διαγωνισμών χορήγησης επιχορηγήσεων μεταξύ ΜΚΟ, οι οποίες πραγματοποιούνται κυρίως με κεφάλαια που παρέχονται από τα ξένα κεφάλαιά τους. Συχνά, οι οργανισμοί αυτοί θεωρούν τους εαυτούς τους ως μεσάζοντες μεταξύ οποιουδήποτε οργανισμού δωρητών και τοπικών ΜΚΟ.

3. Οι δομές δικτύων, οι «ενωτικές» οργανώσεις προφίλ του κατώτερου επιπέδου και οι διάφορες ομπρέλες και οιονεί ομπρέλες των ΜΚΟ είναι σχετικά νέες οντότητες που έχουν γεννηθεί, κατά κανόνα, λόγω της ευαισθητοποίησης των μη κρατικών φορέων στο συντονισμό των προσπαθειών για την προάσπιση των συμφερόντων των ομάδων στόχων τους ) και του μη κερδοσκοπικού τομέα στο σύνολό του στα μάτια του κοινού, των εκτελεστικών και νομοθετικών αρχών, καθώς και στην προετοιμασία και τη διεξαγωγή σχετικών δραστηριοτήτων (πληροφορίες, νομοθετικές, εκπαιδευτικές, δράσεις λεπτά και άλλοι.). Οι περισσότερες δομές δικτύου μπορούν να ταξινομηθούν ως οιονεί ομπρέλες. Οι εκπρόσωποι αυτών των δομών δικτύου εντοπίζονται πλήρως στον μη κερδοσκοπικό τομέα.

Τρίτον, το μεγαλύτερο υποσύνολο συνόλων NPO είναι οι προφίλ (τομεακές) οργανώσεις του χαμηλότερου επιπέδου που λειτουργούν στην περιφέρεια ή την περιοχή τους προς το συμφέρον του πληθυσμού-στόχου τους.

Ανά πεδίο δραστηριότητας υπάρχουν τα ακόλουθα NPOs [69]:

οργανώσεις που συνενώνουν ανθρώπους σύμφωνα με συμφέροντα (συλλόγους κυνηγών, αλιείς κ.λπ.) ·

(συνταξιούχοι, άτομα με ειδικές ανάγκες, άνεργοι, νέοι, κρατούμενοι, καταπιεσμένοι), κ.λπ.

Ο ρωσικός μη κερδοσκοπικός τομέας διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην κοινωνικοοικονομική ζωή της χώρας και αποτελεί πηγή διαφόρων κοινωνικών καινοτομιών. Αναπτύσσεται δυναμικά και λειτουργεί αποτελεσματικά, όπως αποδεικνύεται από τους υψηλούς ρυθμούς ανάπτυξης της παραγωγής προϊόντων και υπηρεσιών μη κερδοσκοπικών οργανισμών στις δύσκολες συνθήκες ασταθούς χρηματοδότησης που βασίζονται σε δωρεάν εισπράξεις από νομικά πρόσωπα και ιδιώτες. Ωστόσο, το δυναμικό του ρωσικού μη κερδοσκοπικού τομέα παραμένει ουσιαστικά αναξιοποίητο. Οι ΜΚΟ ουσιαστικά δεν περιλαμβάνουν το σύστημα παροχής κοινωνικά σημαντικών υπηρεσιών που χρηματοδοτούνται από το κράτος και δεν αναπτύσσουν υπηρεσίες πληρωμής για τον πληθυσμό. Αυτό περιορίζει σημαντικά την ικανότητα του τομέα να συμμετέχει στην επίλυση εθνικών προβλημάτων, συμπεριλαμβανομένης της μείωσης της φτώχειας [140].

Οι μη κυβερνητικές οργανώσεις εισάγουν ένα στοιχείο ανταγωνισμού στην παραγωγή και διανομή κοινωνικά σημαντικών αγαθών, αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα αυτού του τομέα. Η βελτίωση της αποτελεσματικότητας σημαίνει ότι λιγότεροι πόροι θα αποσυρθούν από την οικονομία για να εκτελέσουν την ίδια ποσότητα κοινωνικών λειτουργιών, πράγμα που σημαίνει ότι περισσότεροι πόροι μπορούν να επενδυθούν σε μελλοντική ανάπτυξη.

Η έλξη κεφαλαίων από μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς γίνεται μέσω μορφών συνεργασίας με την επιχείρηση. Υπάρχουν οι ακόλουθες μορφές συνεργασίας με εμπορικές οργανώσεις [98]:

Προώθηση Η προώθηση είναι κάθε είδους επικοινωνία που στοχεύει να πείσει τους ανθρώπους να αγοράσουν κάτι. Οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί εδώ ενεργούν ως διαφημιστικός οργανισμός.

Ιδιωτικές δωρεές υπαρχόντων και πρώην υπαλλήλων εμπορικών οργανισμών, των οικογενειών τους, των φίλων τους, των συνταξιούχων.

Η χρήση εργασίας εργαζομένων εμπορικών οργανώσεων σε ΜΚΟ. Ταυτόχρονα, εξακολουθούν να καταβάλλονται οι μισθοί στους υπαλλήλους.

Πώληση εισιτηρίων. Μια εμπορική οργάνωση αγοράζει εισιτήρια για εκδηλώσεις που φιλοξενούνται από ΜΚΟ και στη συνέχεια τις διανέμει μεταξύ εργαζομένων και εργολάβων.

Οι ειδικοί του NPO μπορούν να παρέχουν συμβουλευτικές υπηρεσίες σε φιλανθρωπικούς οργανισμούς (συμβουλές για νομικά και λογιστικά θέματα, συμβουλές για την αποτελεσματικότητα των έργων, διαβουλεύσεις για την προκαταρκτική αξιολόγηση των έργων, για την επιλογή ιδεών για τη συγκέντρωση κεφαλαίων και για σχέδια που είναι κατάλληλα για συγκεκριμένα θέματα κ.λπ.) άλλους ΟΜΚ (διαβουλεύσεις για νομικά και λογιστικά θέματα, διαβουλεύσεις για την ανάπτυξη σχεδίων, διοργάνωση δημόσιων εκστρατειών, προσέλκυση πόρων, επιλογή χρημάτων ιδέες O σχετικά με την οργάνωση των κοινών προγραμμάτων, συμπεριλαμβανομένης της διατομεακής, κλπ).

Επιπλέον, οι εμπειρογνώμονες του NPO μπορούν να παρέχουν υπηρεσίες για τη διοργάνωση φιλανθρωπικών δραστηριοτήτων (συμπεριλαμβανομένης και έναντι αμοιβής). Αυτές οι υπηρεσίες περιλαμβάνουν [98]:

φιλανθρωπικές δραστηριότητες για δωρητές ·

φιλανθρωπικές δραστηριότητες για τους δικαιούχους ·

συμβουλές ανάπτυξης έργων ·

συμβουλές σχετικά με νομικά και λογιστικά θέματα για τους δικαιούχους ·

νομικές και λογιστικές συμβουλές για τους δότες.

συμβουλευτικές υπηρεσίες και υπηρεσίες αξιολόγησης έργων για τους δωρητές ·

προκαταρκτική αξιολόγηση των έργων για τους χορηγούς βοήθειας ·

διοργάνωση εκστρατειών εκτάκτου εισοδήματος για τους δικαιούχους ·

παροχή πληροφοριών σχετικά με τη δυνατότητα παροχής υπηρεσιών με βάση την ανταλλαγή, την ανταλλαγή τεχνικών και πληροφοριακών υπηρεσιών,

Παροχή πληροφοριών για τα φιλανθρωπικά προγράμματα των εμπορικών επιχειρήσεων και των επιχειρήσεων για τους δικαιούχους.

παροχή πληροφοριών για τα πιό πιεστικά κοινωνικά προβλήματα της περιφέρειας για τους δωρητές ·

ανάπτυξη και επιλογή ιδεών συγκέντρωσης χρημάτων.

επιλογή φιλανθρωπικών δραστηριοτήτων για δωρητές ·

φιλανθρωπικό σχέδιο?

επιλογή ιδίων ιδίων κεφαλαίων και έργων που είναι ιδανικά κατάλληλα για τον πελάτη, σύμφωνα με την αρχή του μινι στρατηγικού σχεδιασμού.

Μελέτες έδειξαν ότι οι επιχειρήσεις του Veliki Novgorod ως μορφή αλληλεπίδρασης με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς χρησιμοποιούν συχνότερα συναντήσεις-στόχους για να συζητήσουν συγκεκριμένα προγράμματα και έργα (48,8%), άμεση υποστήριξη δράσεων και δραστηριοτήτων μη κερδοσκοπικών οργανισμών (24,4%). Η αλληλεπίδραση με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς σε συνεχή βάση είναι πολύ λιγότερο συνηθισμένη, καθώς συχνά οι ΜΚΟ ανταλλάσσουν απόψεις για κοινές δραστηριότητες, το 9,8% των ερωτηθέντων συμμετέχουν σε μόνιμες δημόσιες επιτροπές και συντονιστικά συμβούλια σε επιτροπές και υπηρεσίες 2,4% των ερωτηθέντων.

Μια ανάλυση των δυσκολιών και των οφελών της επιχειρηματικής αλληλεπίδρασης με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς παρουσιάζεται στον Πίνακα 14.

Πίνακας 14 - Δυσκολίες και οφέλη της επιχειρηματικής αλληλεπίδρασης με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς,% των απαντήσεων

Οι ΜΚΟ μπορούν να επηρεάσουν την κοινή γνώμη μέσω των μέσων ενημέρωσης.

Οι ΜΚΟ μπορούν να υποβάλουν νομοθετικές πρωτοβουλίες για την προσαρμογή των κανονιστικών πράξεων

Αδύναμη νομοθετική βάση

Οι φιλοδοξίες των ηγετών των δημόσιων ενώσεων

Όπως δείχνουν οι διεξαγόμενες μελέτες, η αλληλεπίδραση των επιχειρήσεων με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς αναπτύσσεται με δυσκολία στη Ρωσία. Η ιδιωτική επιχείρηση πιστεύει εύλογα ότι το επίπεδο φορολογίας στη χώρα μας είναι αρκετά υψηλό και το κράτος με αυτόν τον τρόπο μειώνει άδικα τα κέρδη του. Επομένως, οι ιδιωτικές επιχειρήσεις δεν υποχρεούνται να μοιράζονται τα κέρδη τους με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Το συμπέρασμα αυτό επιβεβαιώνεται από την ισχύουσα πρακτική εφαρμογής σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς για τη χρηματοδότηση των σχεδίων τους σε ιδιωτικές επιχειρήσεις μέσω της διαμεσολάβησης των αρχών. Οι εκπρόσωποι των ιδιωτικών επιχειρήσεων ορθώς πιστεύουν ότι μια τέτοια διαμεσολάβηση αυξάνει το επιχειρηματικό κόστος και συμβάλλει στη διαφθορά στο σύστημα κρατικής και δημοτικής κυβέρνησης.

Ορισμένα στοιχεία έχουν την αντίθετη θέση: η μεσολάβηση μη κερδοσκοπικών οργανώσεων μεταξύ επιχειρήσεων και κυβέρνησης για την επίλυση κοινωνικών προβλημάτων μειώνει το επίπεδο της διαφθοράς, επειδή περιορίζει τις άμεσες ανεπίσημες επαφές με εκπροσώπους ιδιωτικών επιχειρήσεων και υπαλλήλων. Η υπεράσπιση αυτής της δεύτερης θέσης μπορεί να βοηθήσει τις μη κερδοσκοπικές οργανώσεις να αυξήσουν το επίπεδο εμπιστοσύνης των ιδιωτικών επιχειρήσεων στις δραστηριότητές τους και να λάβουν χρηματοδότηση για τα έργα τους.

Οι επικεφαλής ιδιωτικών επιχειρήσεων παρακινούν συχνά τις αρνήσεις τους να διαθέσουν χρηματοδότηση για σχέδια μη κερδοσκοπικών οργανισμών, επειδή εργάζονται σε δυσμενείς εξωτερικές συνθήκες, όταν απλά δεν έχουν χρόνο να αντιμετωπίσουν κοινωνικά προβλήματα. Η στήριξη της θέσης των μη κερδοσκοπικών οργανισμών σε τέτοιες καταστάσεις μπορεί να δικαιολογήσει τη θέση ότι, χωρίς τις κοινές προσπάθειες του δεύτερου και του τρίτου τομέα, η κατάσταση στη χώρα είναι απίθανο να αλλάξει από μόνη της.

Συχνά, οι εκπρόσωποι των ιδιωτικών επιχειρήσεων που δικαιολογούν τις αρνήσεις τους να διαθέσουν χρηματοδότηση για σχέδια μη κερδοσκοπικών οργανώσεων αναφέρονται στην εμπειρία των φορολογικών οφελών σε φιλανθρωπικά ιδρύματα στις αναπτυγμένες δυτικές χώρες. Ωστόσο, οι μελέτες δείχνουν ότι δεν υπήρξαν ποτέ και δεν αποτελούν τα κυριότερα κίνητρα για τις επιχειρήσεις να στηρίξουν λύσεις σε κοινωνικά προβλήματα. Επιπλέον, είναι ακριβώς η συνεχής δραστηριότητα των επιχειρήσεων σε τέτοια έργα που είναι ένα σημαντικό επιχείρημα των λόμπι των φορολογικών οφελών στους ευεργέτες και τους χορηγούς τους.

Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι ιδιωτικές επιχειρήσεις αρνούνται να χρηματοδοτήσουν σχέδια μη κερδοσκοπικών οργανισμών, επειδή η εμπειρία τους δείχνει μεγάλη πιθανότητα να λαμβάνουν στα μέσα μαζικής ενημέρωσης κατηγορίες για την αναζήτηση παροχών και όχι για τη διεξαγωγή φιλανθρωπικών δραστηριοτήτων. Πράγματι, συχνά ιδιωτικές επιχειρήσεις κρύβουν τις προσπάθειες αποφυγής φόρων, άτυπης αμοιβής υπαλλήλων για βοήθεια σε δραστηριότητες διαφθοράς, υλικής υποστήριξης συγγενών και γνωστών ιδιωτικών επιχειρηματικών ηγετών, υψηλόβαθμων αξιωματούχων και άλλων διεφθαρμένων πρακτικών με φιλανθρωπικούς σκοπούς. Αλλά τα μέσα μαζικής ενημέρωσης θα πρέπει να διερευνήσουν τέτοιες περιπτώσεις και να διαχωρίσουν την πραγματική φιλανθρωπία από τα συμφέροντα εμπορικής και διαφθοράς. Διαφορετικά, τα μέσα μαζικής ενημέρωσης θα επιβεβαιώσουν τον άδικο χαρακτήρα της άρνησης της επιχείρησης να συμμετάσχει στη διαφθορά και να χειραγωγεί προς το συμφέρον της να εμπιστευτεί τους ευεργέτες.

Συχνά, οι αρνήσεις ιδιωτικών επιχειρηματικών στελεχών για τη χρηματοδότηση σχεδίων μη κερδοσκοπικών οργανισμών είναι οι ίδιοι υπεύθυνες, διότι όσο περισσότεροι επιχειρηματίες διαθέτουν τα κεφάλαια, τόσο πιο συχνά και με μεγάλες απαιτήσεις οι μη κερδοσκοπικές οργανώσεις στρέφονται προς αυτούς. Για όλη τη σημασία των σχεδίων τους, οι ηγέτες των μη κερδοσκοπικών οργανώσεων πρέπει να κατανοήσουν ότι οι ιδιωτικές επιχειρήσεις θα πρέπει να ξοδεύουν κέρδη σε άλλους στόχους. Από την άποψη αυτή, οι εύλογοι αυτοσυγκράτηση των μη κερδοσκοπικών οργανισμών θα βοηθούσαν στην ενίσχυση της εμπιστοσύνης προς αυτές από τις ιδιωτικές επιχειρήσεις.

Η κοινή διαχείριση έργων ιδιωτικών επιχειρήσεων και μη κερδοσκοπικών οργανώσεων είναι ακόμη πιο δύσκολη στην υλοποίηση: η ιδιωτική επιχείρηση βλέπει το ρόλο της μόνο στη χρηματοδότηση έργων που ουσιαστικά παίζουν οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί. Και παρ 'όλα αυτά, η εταιρική σχέση ιδιωτικών επιχειρήσεων και μη κερδοσκοπικών οργανώσεων είναι δυνατή σε μια αμοιβαία επωφελή βάση. Συνήθως, είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν οι περιοχές στις οποίες λειτουργούν οι αγορές στις οποίες λειτουργούν οι ιδιωτικές επιχειρηματικές οργανώσεις και οι μη κερδοσκοπικές οργανώσεις. Σε πολλές περιπτώσεις, οι ίδιοι πολίτες είναι καταναλωτές σε αυτές τις αγορές, και στη συνέχεια η εταιρική σχέση εκπροσώπων του δεύτερου και του τρίτου τομέα είναι σε θέση να τους προσφέρει ένα ευρύτερο φάσμα καλύτερων υπηρεσιών. Μια τέτοια κατάσταση μπορεί να προκύψει, για παράδειγμα, στον τομέα της περίθαλψης ασθενών, όταν η ίδια η υπηρεσία παρέχεται από μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και τα απαραίτητα φάρμακα και προϊόντα υγιεινής παρέχονται από φαρμακευτικές εταιρείες. Μια παρόμοια κατάσταση μπορεί να προκύψει στη διανομή δωρεάν φαγητού μεταξύ των άστεγων: η ίδια η υπηρεσία παρέχεται από μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και τα τρόφιμα παρασκευάζονται σε καφετέριες ή εστιατόρια. Αυτά τα προγράμματα είναι επωφελής για το κράτος, επειδή παρέχεται βοήθεια σε όσους έχουν ανάγκη, στην επιχείρηση - επειδή λαμβάνει πρόσθετη χρηματοδότηση για τις υπηρεσίες της, συνήθως από το κράτος και σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς - επειδή σε τέτοιες περιπτώσεις τα έργα τελούν υπό τον πλήρη έλεγχο τους από την παράδοση αγαθών στην παροχή υπηρεσιών κάθε πολίτη.

Ένα σημαντικό πρόβλημα στην αλληλεπίδραση των μη κερδοσκοπικών οργανισμών και των ιδιωτικών επιχειρήσεων είναι η διαφορά στους προσανατολισμούς της αξίας. Ακόμη και με την προηγούμενη συγκατάθεση των ιδιωτικών επιχειρήσεων, για τη χρηματοδότηση ενός έργου, οι εκπρόσωποί του κατανοούν τη γλώσσα των επιχειρηματικών σχεδίων και των οικονομικών εκθέσεων, από την κοινωνική σημασία αυτών των έργων.

Αυτός ο προσανατολισμός αξίας των ιδιωτικών επιχειρήσεων συμβάλλει στη διαμόρφωση ενός σταθερού στερεότυπου της αντίληψης και της εξουσίας των ιδιωτικών επιχειρήσεων και των μη κερδοσκοπικών οργανώσεων μόνο ως πηγή οικονομικών πόρων για την επίλυση των έργων που χρειάζονται. Επιπλέον, το κράτος αναγκάζει τις ιδιωτικές επιχειρήσεις να αναφέρουν λεπτομερώς τα κοινωνικά και άλλα έργα και το δικαίωμα που χρηματοδοτεί. Σε πολλές περιπτώσεις, οι επιχειρηματίες πρέπει να λαμβάνουν άδειες από τις αρχές σε ένα ή το άλλο επίπεδο για να χρηματοδοτούν τα έργα τους για διάφορους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Η δημόσια υποστήριξη για τη συμμετοχή επιχειρήσεων σε κοινωνικά προγράμματα δεν θεωρείται από τους ηγέτες τους ως βασικό παράγοντα σταθερότητας και μακροπρόθεσμης ευημερίας.

Ως αποτέλεσμα, η χρηματοδότηση μη κερδοσκοπικών οργανώσεων, οι φιλανθρωπικές δραστηριότητες για τους σύγχρονους επιχειρηματίες έγιναν αποκλειστικά προσωπική πρωτοβουλία τους, η οποία σε καμία περίπτωση δεν συνδέεται με τις δραστηριότητες προφίλ των ιδιωτικών τους επιχειρήσεων. Μερικά μακροπρόθεσμα έργα σύγχρονων ιδιωτικών επιχειρήσεων, κατά κανόνα, δεν είναι διατεθειμένα να χρηματοδοτήσουν. Εάν οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί επιτύχουν τη χρηματοδότηση από ιδιωτικές επιχειρήσεις, είναι πιο συχνά να διεξάγονται χωριστά γεγονότα. Ως εκ τούτου, οι διαφημιστικές εκστρατείες φιλανθρωπικών σχεδίων δεν ενδιαφέρουν συνήθως τις επιχειρήσεις, οι επιχειρηματίες προσπαθούν να κρατήσουν τις δωρεές τους μυστικές σε μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς, αφού αυτό δεν αποτελεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την άσκηση μιας επιχείρησης και μπορούν να αντιμετωπίσουν προβλήματα από την κυβέρνηση. Ως αποτέλεσμα, η αλληλεπίδραση των μη κερδοσκοπικών οργανισμών και των ιδιωτικών επιχειρήσεων πραγματοποιείται, συνήθως, όχι στη σφαίρα των συμφερόντων και των ομάδων στόχων τους, αλλά στον τομέα των προσωπικών αλληλεπιδράσεων των επικεφαλής των οργανώσεων.

Έτσι, ο μη κερδοσκοπικός τομέας συμβάλλει όχι μόνο στην κάλυψη των αναγκών του πληθυσμού αλλά και στη δημιουργία ενός ευνοϊκού επιχειρηματικού κλίματος, της σταθερότητας της οικονομικής ανάπτυξης και ενός πολιτικού συστήματος βασισμένου στις αρχές της δημοκρατίας, της διαφάνειας και της ευθύνης.

Ένας ισχυρός μη κερδοσκοπικός τομέας είναι ένας σημαντικός παράγοντας για την εξασφάλιση κοινωνικής και πολιτικής σταθερότητας, τη βελτίωση του βιοτικού επιπέδου του πληθυσμού και, τελικά, τη βιώσιμη κοινωνικοοικονομική ανάπτυξη της χώρας.

Πώς οι ΜΚΟ μπορούν να μιλήσουν με επιχειρήσεις στην ίδια γλώσσα: η εμπειρία του "Mindful Bazar'a"

Κάθε χρόνο πραγματοποιείται στη Μόσχα η φιλανθρωπική εκδήλωση "Soulful Bazar". Τουλάχιστον 50 μη κερδοσκοπικές οργανώσεις πωλούν αναμνηστικά, μαλακά παιχνίδια και χειροτεχνίες για τη στήριξη των τμημάτων τους: ορφανά, παιδιά με σοβαρές ασθένειες, άτομα με αναπηρίες, αδέσποτα ζώα. Το διαφημιστικό βίντεο, με αίσθηση του χιούμορ που ξεπερνά το νόημα της έκθεσης, αποκλίνει στα κοινωνικά δίκτυα με το # hashtag απαντήσεις στο bazar.

Ο ιδρυτής του επιχειρηματία "Mental Bazar" Yevgeny Gorkaev λέει τι πρέπει να μάθουν οι ΜΚΟ από τις επιχειρήσεις και πώς να δημιουργήσουν ένα επιτυχημένο έργο.

1. Πώς οι ΜΚΟ συνεργάζονται με την επιχείρηση

Δεν είμαστε φιλανθρωπικοί οργανισμοί. Είμαστε ένα σχέδιο για μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και επιχειρήσεις, ένα είδος γέφυρας μεταξύ επιχειρήσεων και NPO που βοηθά στην οικοδόμηση σχέσεων με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς και μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς με επιχειρήσεις.

Πρώτα απ 'όλα, διδάσκουμε τις ΜΚΟ να μιλούν την ίδια γλώσσα με τις επιχειρήσεις. Οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί στη Ρωσία (εκτός από πολλά μεγάλα ταμεία με προϋπολογισμούς πολλών δισεκατομμυρίων δολαρίων) δεν μπορούν να αντέξουν οικονομικά να έχουν προσωπικό επαγγελματικών διευθυντών και δικηγόρων. Δημιουργούνται από ανθρώπους με την κλήση της καρδιάς. Κατά κανόνα, τέτοιοι άνθρωποι δεν έχουν επιχειρηματική εκπαίδευση, επιχειρηματική εμπειρία, εργάζονται όσο μπορούν, όπως αποδεικνύεται. Ωστόσο, οι επιχειρήσεις εξετάζουν τώρα τους ΜΚΟ όχι ως υποψήφιους που χρειάζονται χρήματα, αλλά ως εταίροι, με τους οποίους είναι δυνατόν να επιτευχθούν από κοινού ορισμένοι στόχοι και στόχοι. Η επιχείρηση αναμένει ότι εάν ένας συνεργάτης έρχεται σε αυτόν, θα πρέπει να μιλήσει μαζί του σε μια συνεργασία. Για δυόμισι χρόνια εφαρμόζουμε το πρόγραμμα PRONKO_2.0, το οποίο στοχεύει στην κατάρτιση εργαζομένων φιλανθρωπικών οργανώσεων. Η ιδιαιτερότητα του προγράμματος μας έγκειται στο γεγονός ότι οι προπονητές και οι σύμβουλοι είναι άνθρωποι από επιχειρήσεις που διδάσκουν διευθυντές μη κερδοσκοπικών οργανώσεων με διαχειριστικές δεξιότητες που εξηγούν τις ανάγκες των επιχειρήσεων όταν αλληλεπιδρούν με μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς.

2. Πώς να διδάξετε τις επιχειρήσεις να σέβονται τις ΜΚΟ

Παράλληλα, επιδεικνύουμε επιχειρηματική δραστηριότητα: δεν είναι απαραίτητο να αντιμετωπίζονται εξίσου όλοι οι ΥΥΤ. Δεν είναι όλες οι μη κερδοσκοπικές οργανώσεις στη χώρα που μοιάζουν με το ίδρυμα Give Life. Υπάρχουν διάφορα κονδύλια που επιλύουν διάφορα κοινωνικά σημαντικά προβλήματα. Είναι δυνατό και απαραίτητο να υπάρχει η δυνατότητα αλληλεπίδρασης με κάθε μία από αυτές σε διαφορετικές μορφές. Για παράδειγμα, φέτος για το "NorNickel" πραγματοποιήσαμε μια εκδήλωση στο πλαίσιο του εταιρικού προγράμματος εθελοντισμού "Combinat goodness". Διοργανώσαμε το οικογενειακό φεστιβάλ "DOBRICKEL", κατά το οποίο παρουσιάσαμε τους υπαλλήλους της εταιρείας σε διάφορες φιλανθρωπικές οργανώσεις. Οι εταιρικοί εθελοντές της NorNickel κατάφεραν να δουν ότι υπάρχουν χρήματα που δουλεύουν με παιδιά, ενήλικες, ζώα και ακόμη και εκείνους που εργάζονται στον τομέα της οικολογίας. Έχοντας επίγνωση της ποικιλίας των προγραμμάτων, οι εργαζόμενοι επέλεξαν τις στενές οργανώσεις τους. Πρόκειται για μικρούς πόρους για τους οποίους μια τέτοια βοήθεια - η εθελοντική ένταξη των εργαζομένων από την επιχείρηση - αποτελεί σημαντική στήριξη.

Στις εταιρείες στις οποίες χτίζεται μια στρατηγική εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, η συμμετοχή σε φιλανθρωπικούς σκοπούς δεν είναι ζήτημα επιθυμίας, αλλά κανόνας συμπεριφοράς. Επιπλέον, κάθε εταιρεία καθορίζει τις ευκαιρίες που έχει για την εφαρμογή αυτής της στρατηγικής. Κάποιος μπορεί να βοηθήσει με χρήματα, κάποιον - να προσελκύσει εργαζόμενους στο πλαίσιο εθελοντικών προγραμμάτων, κάποιον - να διαθέσει χώρο στο γραφείο τους για ΜΚΟ.

Είναι σημαντικό να καταλάβουμε ότι αν πριν από μια επιχείρηση ήταν έτοιμη να συμμετάσχει μόνο σε χρήματα, τώρα εξετάζει διάφορες μορφές συμμετοχής και πιο συχνά συστηματική.

Η επιχείρηση εξετάζει τα αποτελέσματα της επένδυσής της. Μεταξύ ενός εφάπαξ έργου και ενός έργου συστήματος που μπορεί να κάνει τη διαφορά, επηρεάζει το πρόβλημα ως σύνολο, κάνει μια επιλογή υπέρ πιο βιώσιμων πρωτοβουλιών.

Τα αναμενόμενα αποτελέσματα εξαρτώνται επίσης από την επιχείρηση. Κάποιος χρειάζεται ακριβώς διαφημιστικό, ενημερωτικό λόγο, αλλά για κάποιον είναι σημαντικό να αναπτυχθεί η επικράτεια της παρουσίας, έτσι ώστε να επιλυθούν κοινωνικά σημαντικά προβλήματα σε αυτό το έδαφος. Για παράδειγμα, η πόλη που σχηματίζει Cherepovets Μεταλλουργική Συνδυασμός της εταιρείας "Severstal". Γιατί να το διαφημίσετε; Όλοι τον γνωρίζουν, ο πληθυσμός της πόλης εργάζεται είτε στην επιχείρηση αυτή είτε στους εργολάβους της. Φυσικά, για το Severstal είναι σημαντικό να επιλυθούν κοινωνικά προβλήματα, να εξαλειφθούν οι κοινωνικές εντάσεις και η εταιρεία υποστηρίζει τις πρωτοβουλίες που εργάζονται προς αυτή την κατεύθυνση.

3. Πώς οι ΜΚΟ μπορούν να γίνουν ελκυστικές για τις επιχειρήσεις

Πρώτα απ 'όλα, απαιτείται επαγγελματισμός - «Καταλαβαίνω την επιχείρηση στην οποία ασχολούμαι». Ένας NPO πρέπει να καταδείξει την κατανόηση του κοινωνικά σημαντικού προβλήματος με τον οποίο λειτουργεί και να το εξηγήσει όχι σε συναισθήματα, αλλά σε γεγονότα. Μόλις ολοκληρώσαμε την αξιολόγηση των αιτήσεων για επιδότηση από την Επιτροπή Δημοσίων Σχέσεων της Μόσχας. Υπήρχαν πολλές εφαρμογές στις οποίες οι ΜΚΟ δεν μπορούσαν να εξηγήσουν γιατί το πρόβλημα που επέλεξαν ήταν κοινωνικά σημαντικό, πόσοι από τους εν λόγω δικαιούχους είχαν όλοι, τι είδους βοήθεια είχαν ήδη λάβει και γιατί αυτή η βοήθεια ήταν απαραίτητη τώρα. Εξήγησε τα συναισθήματα: Πιστεύω ότι είναι απαραίτητο να βοηθήσουμε αυτό το κοινό-στόχος και γι 'αυτό θα βοηθήσω. Ταυτόχρονα, οι ειδικοί καταλαβαίνουν ότι αυτό το κοινό-στόχος λαμβάνει ήδη την ίδια βοήθεια, μόνο οι ΜΚΟ που αντιμετωπίζουν μεμονωμένες περιπτώσεις. Αντί να μελετήσουν την αγορά και να κατευθύνουν τους ανθρώπους προς το μέρος που μπορούν να τους βοηθήσουν, οι ΜΚΟ αρχίζουν να δημιουργούν ένα έργο, έναν ολόκληρο οργανισμό. Τώρα είναι εξοικειωμένοι με δύο πανομοιότυπες περιπτώσεις και πιστεύουν ότι θα υπάρξουν πολλά περισσότερα από αυτά, αλλά ίσως η περίπτωση είναι μόνο μία και δεν υπάρχει ανάγκη για ένα τεράστιο έργο.

Δεύτερον, είναι απαραίτητο να εργαστούμε για την ανάπτυξη της εταιρικής σχέσης, την κατανόηση των στόχων και των στόχων του εταίρου, γιατί είναι σημαντικό γι 'αυτόν να το κάνει αυτό, γιατί είναι έτοιμος να στηρίξει αυτή την πρωτοβουλία. Αυτή η κατανόηση πρέπει να είναι αμοιβαία εκ μέρους των επιχειρήσεων και των ΜΚΟ.

Τρίτον, η εκπλήρωση των υποχρεώσεων πρέπει να είναι σαφής και έγκαιρη. Δυστυχώς, οι ΜΚΟ δεν το κάνουν πάντα.

Χρησιμοποιούν το καθεστώς τους: είμαστε μη κερδοσκοπικός οργανισμός, είμαστε μη επαγγελματίες, γι 'αυτό πρέπει να κατανοήσουμε και να συγχωρήσουμε. Αλλά αν πάμε για μια μακροπρόθεσμη σχέση και μια αειφόρο ανάπτυξη, τότε, φυσικά, δεν κρύβουμε πίσω από τον μη επαγγελματισμό, αλλά μαθαίνουμε και γίνουμε ίσοι με τις επιχειρήσεις σε αυτή τη συνεργασία.

4. Πώς να οργανώσετε ένα επιτυχημένο έργο

Δεν έχουμε επιτυχημένο επιχειρηματικό έργο. Από επιχειρηματική άποψη, αυτό που κάνουμε προκαλεί απώλειες. Για επτά χρόνια έχουμε γίνει ένα αναγνωρίσιμο σήμα και η επιχείρηση καταλαβαίνει τι κάνουμε και για ποια αποτελέσματα και ποια αποτελέσματα προέρχονται από τη συμμετοχή σε αυτήν την εκδήλωση και έτσι έγινε λίγο πιο εύκολη η προσέλκυση συνεργατών. Παρ 'όλα αυτά, η οικονομική κατάσταση είναι τέτοια που ακόμη και ο μόνιμος συνεργάτης μας Bayer αυτό το έτος, δυστυχώς, δεν είναι σε θέση να μας στηρίξει. Όλοι οι επιχειρηματικοί συνεργάτες μας έχουν μειώσει τους προϋπολογισμούς διαφήμισης και χορηγίας και οι ευκαιρίες μας έχουν επίσης μειωθεί σημαντικά. Αυτό το έτος "κόβουμε" όλα όσα μπορεί να "κοπεί". Αρνούμαστε από οποιεσδήποτε υπερβολές και ακόμη και κάποια απαραίτητα πράγματα. Για παράδειγμα, θα μπορούσαμε να ξοδέψουμε τα προηγούμενα χρήματα για να φτιάξουμε έναν όμορφο φωτισμό του χώρου, μια στολή για την οργανωτική επιτροπή και μια ομάδα εθελοντών, όμορφα κονκάρδες για την οργανωτική επιτροπή και τους συμμετέχοντες στο «Mental Bazar». Όλα αυτά φέτος δεν θα είναι.

Θα αντικαταστήσουμε τα κονκάρδες και τα παρατσούκλι, για παράδειγμα, με φθηνά βραχιόλια, η προστασία του οποίου θα αρκεί για να εντοπίσει έναν δίκαιο συμμετέχοντα που έχει πρόσβαση στην επικράτεια.

Αυτό δεν είναι ένα βήμα πίσω με επαγγελματική έννοια, αντίθετα, αναγκάζαμε να δείξουμε μεγαλύτερο επαγγελματισμό για να κάνουμε ένα ποιοτικό γεγονός. Οι φιλοξενούμενοι, οι επιχειρηματικοί εταίροι και οι συμμετέχοντες έχουν συνηθίσει σε ένα ορισμένο επίπεδο · δεν έχουμε δικαίωμα να εξαπατήσουμε τις προσδοκίες τους, ακόμη και λόγω έλλειψης χρηματοδότησης. Μειώνουμε το κόστος της διοργάνωσης εκθέσεων, της διακόσμησης του χώρου, ενώ βρίσκουμε νέες λύσεις, οικονομικότερες, αλλά αναγκαστικά ενδιαφέρουσες, βρίσκοντας νέες μορφές αλληλεπίδρασης με καλλιτέχνες, συνεργάτες περιεχομένου.

Ποιες ΜΚΟ δεν συμμετέχουν στο "Mental Bazar'e"

Έχουμε τώρα μια ομάδα οργανώσεων στη Μόσχα που κατανοούν με ακρίβεια ότι δεν χρειάζεται να συμμετέχουν στο "Mental Bazar", δεν είναι έτοιμοι, για παράδειγμα, να εμπλέξουν βιοτέχνες για να δημιουργήσουν αναμνηστικά. Οι δυνάμεις και ο χρόνος, που απαιτούν προετοιμασία για το "Mental Bazar'u", θα είναι σε θέση να επενδύσουν πιο αποτελεσματικά σε μια διαφορετική κατεύθυνση. Σεβαστώ αυτές τις αποφάσεις. Αυτό σημαίνει ότι υπάρχει μια ισορροπημένη, σκόπιμη στρατηγική και συγκέντρωση κεφαλαίων και η τοποθέτησή της, και είναι μεγάλη. Υπάρχουν μεγάλα κεφάλαια, όπως το Give Life ή το Ίδρυμα Konstantin Habensky. Δεν συμμετέχουν, επειδή έχουν τη δική τους ισχυρή PR, στρατηγική συγκέντρωσης κεφαλαίων, δικά τους σημαντικά γεγονότα για τα οποία δουλεύουν σκόπιμα και αν συμμετέχουν, κατανοούν ακριβώς γιατί. Σε ένα από τα "Mental Bazar'ov" παρουσιάστηκε το ίδρυμα "Give Life". Το ίδρυμα ξεκίνησε ένα πρόγραμμα για τις μητέρες που βρίσκονται σε θεραπεία με τα παιδιά τους. Οι μητέρες ενήργησαν ως εμψυχωτές, διδάσκονταν χειροτεχνήματα ή μάθαιναν κάτι νέο. Ως αποτέλεσμα, πολλές καλές ποιοτικές χειροτεχνίες εμφανίστηκαν: "Give Life" είδε την ευκαιρία να συνειδητοποιήσουν τις δυνατότητες αυτών των μητέρων μέσω του "Soulful Bazar", ήταν με αυτό το πρόγραμμα που ήθελαν να συμμετάσχουν και, φυσικά, τους υποστηρίξαμε. Τότε βρήκαν τρόπους να το κάνουν μόνοι τους, κάνουν πολύ, και είμαστε πολύ ευχαριστημένοι γι 'αυτό.

5. Πώς να συμμετέχετε στο "Mental Bazar'e"

Ένας NPO πρέπει να αποφασίσει από μόνο του εάν χρειάζεται ένα τέτοιο εργαλείο για να αλληλεπιδράσει με το ακροατήριό του ή όχι. Προηγουμένως, όλοι ήθελαν να λάβουν μέρος στο "Bazar of the Mind", ήταν μοντέρνο. Προσπαθήσαμε να σας εξηγήσουμε: ίσως δεν το χρειάζεστε, δεν έχετε αρκετούς πόρους γι 'αυτό, δεν είναι η μορφή του infopovod και της συγκέντρωσης κεφαλαίων που χρειάζεστε τώρα. Είναι σαφές ότι κάποιοι τότε είχαν απογοήτευση: δαπανήθηκαν πολλές προσπάθειες, αλλά δεν υπήρξε αναμενόμενο αποτέλεσμα. Τώρα έχουμε ακόμα πιο αυστηρές απαιτήσεις για τους συμμετέχοντες. Στην «είσοδο» φοβόμαστε, λέμε ότι είναι δύσκολο και ακριβό, δεν είναι το ίδιο πράγμα που έρχεται, να πάρετε το τραπέζι, να κανονίσετε αναμνηστικά και να κερδίσετε χρήματα. Η επιλογή γίνεται ως εξής: διαθέτουμε 25 θέσεις για τους "ηλικιωμένους" που έχουν συμμετάσχει στο "Mental Bazar" για τουλάχιστον πέντε χρόνια, επιδεικνύουν βιώσιμη ανάπτυξη, βελτιώνουν την ποιότητα συμμετοχής, χρεώνουν, εκτελούν συμφωνίες συνεργασίας και ανακοινώνουν τον διαγωνισμό για τις υπόλοιπες 25 θέσεις. Στο συμβούλιο εμπειρογνωμόνων κάθε οργανισμού, θέτουμε πάντα την ερώτηση: γιατί το χρειάζεστε, ποιος στόχος επιδιώκετε; Εάν ο οργανισμός λέει: "Θέλουμε να συγκεντρώσουμε πολλά χρήματα εδώ, θα οργανώσετε τα πάντα και θα έρθουμε και θα κερδίσουμε χρήματα", απαντούμε ειλικρινά ότι δεν θα κερδίσουν με αυτόν τον τρόπο. Ο κύριος στόχος του "Mental Bazar'a" δεν είναι η συγκέντρωση κεφαλαίων, αλλά η επισήμανση των δραστηριοτήτων των ΜΚΟ και η συμμετοχή των απλών πολιτών στη δραστηριότητα αυτή: για τις ΜΚΟ να έχουν εθελοντές, τακτικές δωρεές, ακόμη και αν είναι εκατό ρούβλια κάθε μήνα, αλλά εγγυημένα. Όταν, για παράδειγμα, το Ίδρυμα Sozdanie έρχεται σε μας, λέει: «Φέτος θέλουμε να ανεβάσουμε ενάμισι εκατομμύριο ρούβλια μέσω του« Soulful Bazar ». Για αυτό, θέλουμε να οργανώσουμε μια ηλεκτρονική δημοπρασία στο Facebook πριν από το "Soulful Bazar'om", και ξέρουμε πώς να το κάνουμε αυτό, εδώ είναι τα αποτελέσματά μας. " Ξέρουν πόσα σκοπεύουν να συλλέξουν στο Διαδίκτυο, πόσο βρίσκονται στο περίπτερο, συνυπογράφουν και πραγματοποιούν. Ή, για παράδειγμα, "το σπίτι της μητέρας". Το ταμείο αυτό θέτει επίσης ένα ορισμένο επίπεδο: να συγκεντρώσει τουλάχιστον 350 χιλιάδες. Για να γίνει αυτό, συνεργάζονται με το ακροατήριό τους, λένε εκ των προτέρων τι θα έχουν στο περίπτερο και θα βρουν νέα ενδιαφέροντα προϊόντα. Φαίνεται ότι οι οργανώσεις έρχονται και λένε: "Είναι σημαντικό για εμάς να είμαστε μόνο σε αυτό το γεγονός, είναι σημαντικό ότι οι άνθρωποι μας γνωρίζουν και αλληλεπιδρούν, οι αμοιβές δεν είναι σημαντικές για εμάς, αν συγκεντρώσουμε 50.000 ρούβλια, θα είμαστε απολύτως χαρούμενοι". Όλες αυτές οι προσεγγίσεις είναι υγιείς, συνειδητές και, φυσικά, είμαστε ευτυχείς να δεχτούμε τέτοιες οργανώσεις.

6. Πώς να διεξάγετε με επιτυχία το "Soulful Bazar"

Η πιο σημαντική επιθυμία μας είναι η ποιότητα. Είμαστε ενάντια στις ιστορίες, όταν το παιδί είχε δημιουργική κυρίαρχη τάξη στο νοσοκομείο, έκανε ό, τι μπορούσε, και το ίδρυμα το φέρνει στην έκθεση και προσπαθεί να δωρίσει 500 ρούβλια. Οι άνθρωποι είναι πιο συχνά πρόθυμοι να αφήσουν χρήματα, αλλά να μην πάρουν αυτό το σπίτι χειροτεχνίας. Προσπαθούμε να διασφαλίσουμε ότι αυτό είναι μια πραγματική έκθεση των δώρων του νέου έτους, τα οποία οι συγγενείς, οι φίλοι, ακόμη και οι ίδιοι, θέλουν να αγοράσουν. Το δεύτερο σημείο είναι ότι πρέπει να είναι ενδιαφέρον και νέο. Για επτά χρόνια, οι άνθρωποι είναι συνηθισμένοι σε σαπούνι, κεριά, χειροποίητα, λαγοί με το ίδιο μοτίβο. Θέλουμε να εμφανιστεί ένα νέο ενδιαφέρον λειτουργικό προϊόν το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί για τη διακόσμηση ενός σπιτιού και το οποίο μπορεί να χρησιμοποιηθεί στην καθημερινή ζωή. Για παράδειγμα, μια όμορφη γιρλάντα χριστουγεννιάτικου δέντρου. Πρόσφατα υπήρχε μια τέτοια ιδέα - μια γιρλάντα από κόφτες μπισκότων. Βάζουμε μια τρύπα σε όλη τη διάμετρο της γιρλάντας και κάθε μολύβι τοποθετείται σε κάθε λάμπα, φαίνεται πολύ δροσερό, δεν θα το βρείτε στο κατάστημα και κανείς δεν το κάνει στη Ρωσία ακόμα.

Ή εδώ: στις εκθέσεις Χριστουγέννων της Ευρώπης, πωλούνται ξύλινες θήκες για συσκευασίες γάλακτος Tetra Pak. Ποιος έχει ένα εργαστήριο ξυλουργικής, παρακαλώ κάνετε αυτό το πρακτικό πράγμα, να το γράψετε στο στυλ της Πρωτοχρονιάς, θα είναι μια δροσερή ιστορία.

Επιπλέον, το "Spiritual Bazar's" έχει τώρα ένα θέμα. Φέτος το θέμα είναι "Λαγούς στην πόλη". Οι ΜΚΟ είναι πολύ δημιουργικοί στην απόφασή τους. Ένα ταμείο, για παράδειγμα, θα έχει λαγούς στο ιαπωνικό στυλ. Λοιπόν, και παραδοσιακά καλά σε κάθε δίκαιη μάλλινες κάλτσες, γάντια, καπέλα και κασκόλ πάει.

Top